Bos Baru, Orang Baru: Leadership atau Sekadar Kenyamanan?

Pelajaran dari Sir Alex Ferguson tentang mengapa kualitas seorang pemimpin bukan hanya terlihat dari siapa yang ia bawa masuk, tetapi dari siapa yang berhasil ia tumbuhkan.

Ada satu pola yang cukup sering terlihat dalam kehidupan korporasi: ketika pemimpin baru datang, perlahan orang-orang lama mulai pergi. Ada yang dipindahkan, dipinggirkan, dibuat tidak nyaman, atau memang secara terang-terangan diganti. Setelah itu, satu per satu masuklah orang-orang baru—biasanya mereka yang pernah bekerja dengannya, sudah dikenal karakternya, atau dianggap sebagai “orang kepercayaan”.

Apakah itu salah? Tidak selalu.

Saya cukup memahami mengapa seorang pemimpin ingin dikelilingi oleh orang-orang yang sudah ia percaya. Memimpin sebuah organisasi bukan pekerjaan sederhana. Ada target yang harus dicapai, keputusan yang harus dibuat dengan cepat, dan risiko yang harus ditanggung. Bekerja dengan orang yang sudah diketahui kemampuan, loyalitas, dan cara kerjanya tentu memberikan rasa aman. Komunikasi lebih mudah, chemistry sudah terbentuk, dan proses membangun kepercayaan tidak perlu dimulai dari nol.

Namun, justru di situlah menurut saya kualitas seorang pemimpin mulai diuji. Kalau seseorang hanya bisa menghasilkan kinerja ketika dikelilingi oleh orang-orang pilihannya sendiri, pertanyaannya adalah: seberapa besar keberhasilan itu berasal dari kemampuan memimpinnya, dan seberapa besar karena sejak awal ia sudah memilih kondisi yang paling nyaman untuk dirinya?

Menjadi pemimpin bukan sekadar mendapatkan tim yang ideal. Leadership adalah kemampuan untuk masuk ke sebuah organisasi yang sudah memiliki sejarah, budaya, konflik, karakter, bahkan loyalitas yang terbentuk sebelum kita datang; kemudian memahami manusia-manusia di dalamnya dan perlahan membuat mereka bergerak menuju arah yang sama.

Pemimpin baru hampir tidak pernah menerima kondisi yang sempurna. Ia mungkin menemukan orang yang sangat kompeten tetapi sulit diarahkan, orang yang masih memiliki kedekatan dengan pemimpin sebelumnya, orang yang terlalu lama berada di zona nyaman, atau mereka yang skeptis terhadap perubahan. Tetapi di antara orang-orang tersebut mungkin juga terdapat mereka yang sebenarnya sangat baik, hanya belum pernah memperoleh kesempatan, arahan, kepercayaan, atau lingkungan yang memungkinkan kemampuannya berkembang.

Di sinilah saya selalu teringat pada salah satu pelajaran terbesar dari Sir Alex Ferguson.

Selama lebih dari dua dekade memimpin Manchester United, Ferguson memang membeli pemain-pemain besar dan tidak seluruh kesuksesannya dibangun tanpa bintang. Tetapi salah satu warisan terbesarnya justru bukan soal berapa banyak superstar yang berhasil ia beli. Ia mempunyai kemampuan luar biasa untuk menemukan potensi, membentuk karakter, membangun mentalitas, dan membuat pemain berkembang menjadi jauh lebih besar daripada ketika mereka pertama kali berada di bawah kepemimpinannya.

Generasi Class of '92 menjadi contoh yang sangat kuat. David Beckham, Ryan Giggs, Paul Scholes, Gary Neville, Phil Neville, dan Nicky Butt bukanlah kumpulan superstar yang dibeli ketika sudah berada di puncak karier. Mereka tumbuh di dalam sistem Manchester United, diberi kesempatan, dibentuk, dituntut memenuhi standar yang sangat tinggi, dan akhirnya menjadi bagian dari salah satu generasi paling penting dalam sejarah klub.

Ada pelajaran leadership yang sangat relevan dengan kehidupan korporasi dari sana: pemimpin hebat tidak hanya mencari orang hebat. Ia menciptakan lingkungan yang membuat orang biasa mampu tumbuh menjadi luar biasa.

Tentu saja Ferguson juga tahu kapan harus membeli pemain baru, kapan sebuah posisi membutuhkan kemampuan yang tidak tersedia di dalam tim, dan kapan seorang pemain memang tidak lagi sesuai dengan kebutuhan organisasi. Begitu pula seorang pemimpin perusahaan. Tidak ada kewajiban moral untuk mempertahankan semua orang lama hanya karena mereka sudah berada di perusahaan lebih dahulu. Organisasi harus berubah, kompetensi yang dibutuhkan bisa berubah, dan terkadang perubahan tersebut memang membutuhkan orang baru.

Namun ada perbedaan besar antara membawa orang baru karena organisasi membutuhkan kemampuan baru dengan membawa orang baru karena seorang pemimpin hanya merasa mampu bekerja dengan orang yang sudah dikenalnya.

Yang pertama adalah strategi organisasi. Yang kedua bisa menjadi keterbatasan seorang pemimpin.

Karena kalau setiap kali seseorang mendapatkan posisi baru ia harus membawa rombongannya sendiri, kemudian ketika ia pergi rombongan tersebut ikut pergi atau kembali digantikan oleh rombongan pemimpin berikutnya, perusahaan sebenarnya tidak sedang membangun organisasi. Perusahaan sedang membangun kumpulan kerajaan kecil yang berganti penguasa dari waktu ke waktu.

Harga yang dibayar perusahaan untuk pola seperti ini jauh lebih besar daripada sekadar biaya rekrutmen. Yang ikut keluar bersama orang-orang lama adalah institutional knowledge, historical context, pengalaman menghadapi masalah sebelumnya, hubungan dengan stakeholder, pemahaman mengenai karakter bisnis, sampai pengetahuan mengenai alasan mengapa sebuah keputusan atau sistem dahulu dibentuk dengan cara tertentu. Tidak semuanya tertulis dalam SOP, kontrak, minutes of meeting, atau folder perusahaan. Banyak pengetahuan organisasi hidup di dalam kepala orang-orang yang menjalankannya selama bertahun-tahun.

Lebih berbahaya lagi adalah pesan yang secara perlahan diterima oleh organisasi. Ketika orang melihat bahwa setiap pergantian pemimpin selalu diikuti dengan pergantian orang, mereka mulai memahami bahwa kompetensi dan kinerja mungkin bukan satu-satunya faktor yang menentukan masa depan mereka. Kedekatan dengan pusat kekuasaan menjadi sama pentingnya, bahkan terkadang lebih penting.

Pada titik itu, energi organisasi mulai bergeser. Orang yang seharusnya menggunakan waktunya untuk menghasilkan pekerjaan terbaik mulai belajar membaca politik kantor: siapa yang sedang naik, siapa yang sedang turun, siapa orang bawaan siapa, dan siapa yang kemungkinan besar akan bertahan ketika struktur berubah. Ketika kemampuan membaca arah politik menjadi lebih menentukan daripada kemampuan melakukan pekerjaan, meritocracy perlahan mati tanpa pernah diumumkan secara resmi.

Ada risiko lain ketika seorang pemimpin terlalu banyak mengisi organisasi dengan orang-orang yang sudah lama bekerja dengannya: terciptanya echo chamber. Mereka mungkin memiliki chemistry yang sangat baik, memahami cara berpikir satu sama lain, dan dapat mengambil keputusan dengan cepat. Tetapi kenyamanan seperti itu juga bisa berbahaya karena semakin sedikit orang yang memiliki keberanian, perspektif, atau bahkan ketidaktahuan yang cukup untuk mempertanyakan asumsi yang selama ini dianggap benar.

Terkadang justru orang lama yang dianggap “sulit” adalah orang yang paling dibutuhkan oleh pemimpin baru. Bukan karena ia harus selalu didengarkan, tetapi karena ia membawa sesuatu yang tidak dimiliki oleh orang-orang yang datang bersama pemimpin tersebut: memory of the organization. Ia tahu apa yang pernah dicoba, apa yang pernah gagal, mengapa sesuatu pernah diputuskan, dan konsekuensi yang mungkin tidak terlihat oleh seseorang yang baru masuk.

Pemimpin yang matang tidak harus menyukai semua orang yang diwarisinya. Ia juga tidak harus mempertahankan semuanya. Tetapi sebelum memutuskan bahwa seseorang tidak cocok, ia memberikan kesempatan yang cukup untuk mengetahui apakah masalahnya memang terletak pada kemampuan orang tersebut atau hanya karena gaya kerjanya berbeda dengan orang-orang yang biasa ia pimpin.

Ia menetapkan standar yang jelas, memberikan ruang untuk beradaptasi, menguji kemampuan melalui pekerjaan nyata, memberikan feedback, dan melihat apakah seseorang mampu berkembang. Jika setelah proses tersebut seseorang memang tidak dapat mengikuti kebutuhan organisasi, keputusan untuk menggantinya menjadi keputusan profesional yang mempunyai dasar. Tetapi jika seseorang sebenarnya kompeten dan mampu menghasilkan pekerjaan yang baik, hanya saja ia “bukan orang kita”, mungkin yang perlu dipertanyakan bukan orang tersebut.

Mungkin justru kapasitas kepemimpinan kita yang sedang diuji.

Karena pada akhirnya, membawa lima orang hebat yang sudah bekerja bersama kita selama sepuluh tahun memang dapat membuat pekerjaan menjadi jauh lebih mudah. Kita sudah mengenal cara mereka berpikir, mengetahui siapa yang dapat dipercaya ketika keadaan sulit, dan tidak perlu menghabiskan banyak waktu untuk membangun chemistry dari awal. Tidak ada yang salah dengan itu.

Tetapi ada level leadership yang berbeda ketika seorang pemimpin masuk ke sebuah ruangan yang berisi orang-orang yang tidak ia pilih, tidak memiliki sejarah dengannya, bahkan mungkin belum percaya kepadanya, lalu beberapa tahun kemudian orang-orang tersebut menjadi tim yang solid, kompeten, dan mampu menghasilkan sesuatu yang sebelumnya mereka sendiri tidak yakin dapat mereka lakukan.

Di situlah analogi Sir Alex Ferguson menjadi sangat relevan.

Membeli pemain bintang membutuhkan resources. Mengenali calon bintang membutuhkan mata yang tajam. Tetapi menciptakan pemain bintang membutuhkan leadership.

Hal yang sama berlaku dalam korporasi. CV yang bagus bisa dibeli dengan salary package yang bagus. Talenta terbaik bisa direkrut dari kompetitor. Orang-orang kepercayaan bisa dibawa dari perusahaan sebelumnya. Semua itu sah dan terkadang memang diperlukan.

Namun kemampuan untuk melihat potensi pada orang yang sudah ada, menempatkannya pada posisi yang tepat, menaikkan standarnya, memberikan kepercayaan sekaligus tuntutan, lalu membuat orang tersebut berkembang menjadi seseorang yang bahkan lebih baik daripada ketika kita pertama kali menemukannya—itulah salah satu legacy terbesar yang bisa ditinggalkan seorang pemimpin.

Sebab pada akhirnya, kualitas seorang pemimpin tidak hanya terlihat dari siapa yang berhasil ia bawa masuk, tetapi juga dari siapa yang berhasil ia tumbuhkan setelah ia masuk.

Dan mungkin ukuran leadership yang paling menarik justru baru terlihat setelah pemimpin itu pergi: apakah ia meninggalkan organisasi yang hanya kehilangan seorang bos, atau organisasi yang dipenuhi lebih banyak orang hebat karena pernah dipimpin olehnya?